上一個十年得益于我們國家經(jīng)濟的快速增長，和龐大的城鎮(zhèn)化建設(shè)的需要，以及我們吃苦耐勞的廣大的新興產(chǎn)業(yè)工人隊伍、數(shù)千萬的農(nóng)民工兄弟們的努力，全行業(yè)實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。但下一個十年，房建市場空間有限，基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域不斷地調(diào)整，房地產(chǎn)調(diào)整轉(zhuǎn)型，我們不得不思考：強勁的增長動能在哪里？
在經(jīng)濟新常態(tài)下，提高全要素生產(chǎn)效率是核心任務(wù)，這個話大家聽熟了以后就忘了，其實這句話非常重要。全要素生產(chǎn)效率，要想激發(fā)增長的新動能，我想突破口就是要深化國有企業(yè)的改革，朝真正的市場化方向改革。
包括真正按照現(xiàn)代公司的方式去治理，賦予董事會決策的權(quán)力，同時企業(yè)黨委按照把方向、管大局、保落實的定位做好重大決策的前置，大力探索完善混合所有制改革。當(dāng)然這些我們優(yōu)秀的民企也可以參與進來，國有企業(yè)也可以參與到優(yōu)秀的民企和優(yōu)秀的專業(yè)公司的改革中去。
要激勵管理層，也要讓全體員工與公司的長遠(yuǎn)發(fā)展同呼吸共命運，要鼓勵管理層或者授予期權(quán)，要用剩余的利潤分紅給廣大員工進行中長期的激勵，讓國家利益、企業(yè)利益、股東利益、干部員工的利益長期捆綁在一起，成為真正的利益共同體。
我想現(xiàn)在這一波的低谷和調(diào)整，一定會有一批新的英雄誕生。過去的好多年，浙江和江蘇的企業(yè)一直在探索。我原來兼了一個協(xié)會的會長，我經(jīng)常跟他們交流，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在探索，但是更多的企業(yè)是迷茫，不知道怎么搞。我想在大環(huán)境下主動地應(yīng)變求變，才能激活全部生產(chǎn)要素的巨大潛力，贏得更加廣闊的未來。
未來的發(fā)展方向，我就簡單地說四個方面供大家借鑒：
第一個是大力地培育工程總承包能力，成為真正的工程公司。
這句話很多同志看了以后很不理解，我分管了七年的海外，我們的工程公司是什么很多同行都還不了解。從建筑公司到工程公司的轉(zhuǎn)型，就是我們這個行業(yè)運行的過程，現(xiàn)在它并沒有完成。
同志們，我這句話你們聽了可能不以為然，西方的同行早已完成這種轉(zhuǎn)型。工程公司就意味著企業(yè)有自己的數(shù)據(jù)庫，有自己的知識產(chǎn)權(quán)，有自己的設(shè)計創(chuàng)造能力，也有大體量。我們有數(shù)據(jù)庫嗎？我們有數(shù)據(jù)，沒有庫，找不到；我們有知識產(chǎn)權(quán)嗎？大家問問自己，說不清楚；你有什么跟別人不一樣的嗎？有什么是獨有的嗎？
我們過去不是總承包，是單向承包，人為地把EPC割裂開，把EPC的內(nèi)在價值隔離開，E掙E的錢，P掙P(guān)的錢，C掙C的錢，現(xiàn)在就是要把價值鏈打通相互融合，為業(yè)主提供更好的服務(wù)。EPC不等于E加P加C，而是要聯(lián)系更緊密。E要考慮P和C的因素，同樣地P要考慮E和C的因素，C要考慮E和P的因素。我們過去把這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)都分開了，把設(shè)計分開，把采購更是分開，把C也分幾塊，分得七零八落的。未來就是要把這些都合在一起，使每個項目都有一個龐大的項目部，把業(yè)主不做的很多事情做好，這樣鍛煉下來我們的能力是不是會成長起來？
盡管業(yè)內(nèi)一些企業(yè)在工程總承包探索方面已經(jīng)取得相對不錯的進展，但對于傳統(tǒng)建造業(yè)務(wù)為主的施工企業(yè)而言，工程總承包模式無論是從技術(shù)方面，前期規(guī)劃設(shè)計采購的聯(lián)動方面，還是綜合管理方面都對我們有更高的要求。
我剛才說我們的任務(wù)就是要把業(yè)主不做的很多事情取代掉，這個關(guān)鍵要看我們是否有能力。傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)習(xí)慣聽命于業(yè)主指令，按圖施工，而真正的工程總承包企業(yè)則意味著按規(guī)范按標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)主需求，兩者差異巨大，我們顯然任重而道遠(yuǎn)。相當(dāng)多的企業(yè)嘴巴上說總承包，總承包意味著什么？總承包絕不是滿足設(shè)計院就是總承包。
未來比較理想的模式是我們跟業(yè)主共贏，業(yè)主能夠側(cè)重于定土地、定方案、定標(biāo)準(zhǔn)、定預(yù)算、定工期，我們交鑰匙，提供從前到后的一攬子的服務(wù)，為項目提供全生命周期的服務(wù)?，F(xiàn)在的關(guān)鍵是我們能力是否具備，按這個方向去努力，來提升我們?nèi)^程、全專業(yè)、全業(yè)務(wù)的整體策劃能力，全生命周期的計劃管理能力，以設(shè)計為龍頭的設(shè)計管理、設(shè)計優(yōu)化、設(shè)計深化等服務(wù)能力，以及分包商的現(xiàn)場管理與綜合服務(wù)能力。
這方面中建三局做了很多嘗試，比如整合設(shè)計資源：三局原來有大概六個設(shè)計院，我們提出來整合它，打造最重現(xiàn)場、最重施工的設(shè)計總院；同時整合技術(shù)力量，成立支撐EPC模式的工程技術(shù)研究院，整合商務(wù)力量提高全專業(yè)的造產(chǎn)能力。三局在EPC模式如何服務(wù)業(yè)務(wù)方面做了大量的探索，也取得了一定的成果。
第二個方面是全面對接多層次資本市場，成為真正的現(xiàn)代企業(yè)。
我們現(xiàn)在還是傳統(tǒng)企業(yè)，央企工程局都在謀求轉(zhuǎn)型，面臨最普遍的困境就是由于融資環(huán)境降杠桿的剛性約束而導(dǎo)致的兩難境地，歸根結(jié)底還是我們絕大多數(shù)企業(yè)跟資本市場沒有直接通道，沒有辦法很好地實行產(chǎn)融結(jié)合。
所以未來我們一定要在資本運作方面謀求突破，我們現(xiàn)在一些企業(yè)一是考慮通過并購上市公司的方式對接資本市場。其實除了上市以外還有很多其他的融資方式，但是現(xiàn)階段我們的資本市場弄得好像除了上市以外沒有其他渠道了。而且上市很難，不上市更難。
二是通過真實的股權(quán)活動來解決明股實債的問題，解決新增基礎(chǔ)設(shè)施投資項目的資本金問題，這個可能是最現(xiàn)實的出路。關(guān)鍵是如何去挖掘真實的股權(quán)投資方，找到雙方長期共贏的道路。
三是加速推進存量PPP項目的資產(chǎn)證券化，通過資產(chǎn)證券化的方式打通投資的退出。我們做PPP如果沒法退出，我敢說中國沒有企業(yè)能夠做PPP的，因為PPP投資周期長，企業(yè)資產(chǎn)沒法快速周轉(zhuǎn)。另外一方面對存量和新拿的土地尋求股權(quán)活動，梳理企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)，探索商業(yè)、物業(yè)的ABS等退出模式，盤活資金。就是你投了以后要退出來，不退出來高額的資金你承受不了。我們投資就兩三年，經(jīng)營二三十年，你的盈利你那點錢是不足以投資的，是難以持續(xù)的。
第三個方面是推行門戶的觀念，謀求更高水平、更深層次的強強聯(lián)合。
市場環(huán)境發(fā)生顯著的變化，行業(yè)競爭態(tài)勢也在發(fā)生變化。我們深深地感覺到，像過去那些贏者通吃、零和游戲式的競爭已經(jīng)越來越不合適新的環(huán)境。未來我們更應(yīng)該以更加開放的觀念和包容的思維，推進集團內(nèi)兄弟單位之間、同行之間、政企之間、銀企之間開展更有深度和更廣泛的合作，共同創(chuàng)造一個和諧共贏的市場環(huán)境。
央企工程局更應(yīng)該找準(zhǔn)自己的定位，有所為，有所不為，不與民營企業(yè)在一般的領(lǐng)域同質(zhì)化競爭；未來領(lǐng)先的企業(yè)更應(yīng)該致力于向平臺化公司轉(zhuǎn)型，有責(zé)任利用自身規(guī)模效應(yīng)、品牌效應(yīng)去構(gòu)建良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，更多的專業(yè)公司、中小企業(yè)都應(yīng)該在生態(tài)鏈中找到自己的定位，共同做強整個產(chǎn)業(yè)。尤其是在大型基礎(chǔ)設(shè)施和走出去的領(lǐng)域，更需要開展靈活的活動，避免如這兩年在PPP領(lǐng)域的惡性競爭的發(fā)生。
第四個方面是推進企業(yè)IT治理，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
從這兩年的趨勢看，數(shù)字化技術(shù)對建筑行業(yè)的發(fā)展影響深刻，云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等，都對建筑業(yè)產(chǎn)生了很大影響。
中建集團這兩年正在致力于以全新的思路和理念，打造一個基于私有云的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開放平臺，我也有幸參與其中，深感建筑行業(yè)信息化的難度遠(yuǎn)超我們的預(yù)想。企業(yè)缺乏數(shù)字化戰(zhàn)略，無論是業(yè)務(wù)架構(gòu)，數(shù)據(jù)架構(gòu)，應(yīng)用架構(gòu)，技術(shù)架構(gòu)，還是底層技術(shù)平臺，甚至微服務(wù)應(yīng)用開發(fā)都實施困難。
中國在消費互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域已經(jīng)處于世界第一梯隊，但在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域還遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上發(fā)達國家，建筑領(lǐng)域的數(shù)字化產(chǎn)品尤其落后。我們到華為阿里去調(diào)研，深感對數(shù)字化信息化理解遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，重視不夠，投入也不夠。他們這兩家優(yōu)秀的企業(yè)早就將信息化、數(shù)據(jù)化上升到戰(zhàn)略的高度進行布局，擁有龐大的信息化團隊，華為超過3000人，阿里超過2000人，每年有數(shù)十億的預(yù)算投入。信息化團隊不是企業(yè)的輔助部門，恰恰是企業(yè)的管理中樞，任何策略的調(diào)整，他們都能夠很快通過信息系統(tǒng)做出調(diào)整，不斷地迭代優(yōu)化。信息化的業(yè)務(wù)響應(yīng)速度也非?？?。
而建筑行業(yè)業(yè)態(tài)多元、組織龐雜、管理粗放、業(yè)務(wù)不規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化水平很低等問題遠(yuǎn)比其他行業(yè)復(fù)雜。要真正實現(xiàn)業(yè)務(wù)的數(shù)字化，還有很長的路要走。但是正因為如此，數(shù)字化信息化能力一定是未來建筑企業(yè)真正的核心競爭力。不管路有多艱難，一定要下決心去推動。我覺得這個是我們的行業(yè)為數(shù)不多的機會之一。而且其實是可以做到的，因為我們現(xiàn)在有這么大的規(guī)模，這么多的數(shù)據(jù)，這么多的人，我們還有這么多的盈利。
朋友們，對于這個行業(yè)的傳統(tǒng)增長模式來說，寒冬確實已經(jīng)到了。當(dāng)潮水退去，只有那些居安思危做好準(zhǔn)備，并善于變革的企業(yè)，才能接受嚴(yán)酷的市場洗禮，依然屹立于強者之林。我們現(xiàn)在要做得是，在未來更長時間內(nèi)承受結(jié)構(gòu)性調(diào)整的陣痛，承受不確定商業(yè)環(huán)境帶來的迷茫，同時要冷靜地看到中國經(jīng)濟和中國建筑的機會所在，通過扎扎實實的價值創(chuàng)新和效率提高，打造一條全新的高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展之路。
“泰山不讓土壤，故能成其大；河海不擇細(xì)流，故能就其深?！敝沃袊ㄖI(yè)邁向下一個春天，最根本的源泉就是我們建筑人直面挑戰(zhàn)，自強不息的奮斗精神，就是我們主動擁抱變化、創(chuàng)造變化的韌性。我堅信不久的將來，一定會有越來越多的中國建筑業(yè)企業(yè)躋身于國際最頂?shù)某邪绦蛄小Ｖ袊ㄔ炫c中國制造一起，將為全世界貢獻更多的中國智慧、中國方案。不當(dāng)之處，大家批評指正，謝謝大家！
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